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華為:推倒世界電信業的圍墻
 
發布人:水利集團
2013-5-3

    

華為:推倒世界電信業的圍墻

 

赫拉克勒斯的“冒險”

  世界經濟格局嬗變。

  當危機來臨,往昔縱橫闔捭的跨國企業暫停了全球擴張步伐,中資機構似乎異軍突起,活躍于國際市場。

  但實際上,這是一場耗時的“冒險”。

  1993年,集團憑借新加坡成功借殼上市,直掛云帆,把集裝箱運往全球各地

1998年,華為開始拓展國際市場的第一站,開始打破電信巨頭筑起的圍墻。

  2004年,聯想出海,攬下IBM PC業務,走上了一條艱辛的跨國并購整合之路。

  還有無數默默無聞的中國商人,他們轉戰南北,東渡扶桑,西入非歐。

喜之,中國產品遍布全球,中國企業亦初綻露頭。

  憂之,無數折戟而返,無功無名,而細數分寸,尚差距巨大。

  而更多,還只能說成敗難定,盛名未符。

  不過,赫拉克勒斯冒險完成了12件苦差,才成為了英雄。

  三十年積淀,六十年覺醒。一個民族的時代即將到來,亟需英雄輩出。

  我們細說他們故事,聽取他們感受,也許對那些即將遠航者,既是信心,亦是告誡。既是鼓舞,亦是鞭策。

  (李振華)

  工號從001,變為十萬多號——這是華為總裁任正非在2007年那場頗受爭議的“華為集體自愿辭職運動”之后,身份標識發生的顯著改變。

  打亂華為按工作年限、資歷進行工號排序的做法,讓自己“淹沒”在華為10萬雄兵之中,是任正非兌現自己在1998年提出的華為未來十年要實現“淡化企業家個人色彩,強化公司職業化管理”目標的最具符號意義的佐證。

  1998,對十年后順利實踐自己“成為世界級領先企業”諾言的華為而言,注定是不平凡的一年。

  這一年,歷時三年、八易其稿的中國首部企業憲章《華為基本法》正式推出,于其發布之時,華為寫道:“中國洋務運動開始的工業化歷程,歷經一百多年,至今還沒有成長出一個世界級的領先企業,這個歷史重任已經落在我們這一代人的身上”,彼時,剛滿十歲的華為高瞻遠矚地將自已的使命定義為:探索一條在中國成長為世界級高科技企業的道路,這條道路將因為華為的出現而由混沌走向清晰。

  也是這一年,任正非率隊走訪美國各大跨國公司,遍訪了惠普、IBM、朗訊等IT巨頭,并最終將目光鎖定在IBM身上,以“削足適履”的精神,以及前后十年、超過十億元的學費為代價,向IBM學習美國式的管理模式,從而為此后的國際化擴張之旅,提前進行了血液和靈魂的改造。

  此后,華為內部形象地把《華為基本法》和引入IBM等跨國管理咨詢之間的關系,描述為“道”和“術”的統一:《基本法》清晰地定義了華為未來發展的企業使命、愿景和價值觀,被稱為華為的“道”;而管理和流程的職業化改造則解決了華為未來產品和管理國際化發展的路徑和方法,被稱為華為的“術”。

   “道”與“術”的有機結合,成為華為公司理性精神的內核,沿用發展至今。

  但回顧歷史,審視當下,令人唏噓的是:華為2008年已實現合同銷售額233億美元,實際銷售額183.29億美元,72%的收益來自于海外——叩響“500強”大門之日已近在咫尺。

  “將來的電信設備市場將會三分天下,西門子、阿爾卡特和華為。”1994年,華為在國內移動通訊領域甚至還談不上有建樹之時,任正非已經預見說。如今,華為已如愿打破世界電信業的圍墻,進入“前三”之列,只是略有出入的是,隨著競爭加劇,當年最被看好的西門子、阿爾卡特已經被迫于兩年前分別與諾基亞、朗訊電信設備部門進行重組,至今仍徘徊在虧損的邊緣。與此同時,同樣在債務與虧損中掙扎的還有摩托羅拉,而當年的行業翹楚——北電網絡——今年初已向美國政府申請了破產保護。

  “燒不死的鳥是鳳凰。”這句被華為人掛在嘴邊的話,放到世界電信業的競逐跑道上,同樣意味深長。

  抓住機會窗

  華為如何在全球實力最強、巨頭最為集中的電信業圍墻外,找到了一扇機會的窗口?回顧十年前,華為初探海外市場時,關于這個問題的答案幾乎是一片茫然。

  1998年負責到俄羅斯打前站的華為老員工李杰至今仍然記得,華為真正走向國際化的首站——俄羅斯市場,斬獲的第一個合同僅僅只是幾塊電源,總額為38美金。此后一場亞洲金融危機緊隨而至,更是冰封了華為試圖將俄羅斯市場作為國際化開局的腳步。

  在此后的兩三年間,李杰看到的是滿目倉夷:當地運營商紛紛倒閉,原先聚集在俄羅斯的數家電信設備巨頭亦在一片混亂中撤退回國。“于是,我不得不等待,由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊”,于杰在其回顧文章《莫斯科不相信眼淚》中說道,“98年,我們一無所獲,除了告訴俄羅斯我們還在;99年,我們還是一無所獲,但是我們鄭重告訴俄羅斯:我們不僅還在,而且還要繼續加大在俄羅斯的投入。”

  等待、堅守,加大投入,成為1997-2000年三年間包括李杰在內的華為海外人員的主題詞,因為顯然,作為世界通信設備市場上的一個后來者,如果華為國內的成功必須走“農村包圍城市”的道路的話,海外市場,巨頭們忽略的邊緣市場——東南亞、中東、俄羅斯等,也必然是突破口。

  “土狼突圍”成為華為進軍海外市場最初幾年的形象比喻,因為正如華為董事長孫亞芳在若干年后一次華為董事會工作報告中所說,跨國巨頭林立的通信設備市場“過分依賴國內市場對公司來說是相當危險的”,縱覽世界,沒有一家專注于國內市場而成功的企業,因而國際化是華為的戰略選擇。

  然而,如果說1997年華為國際化早期的動機來自于“土狼”攻略的直覺的話,讓華為真正理性認識到,在戒備森嚴的世界電信圍墻上,有機會打開一扇窗戶的,是2001年驟然而至的一場全球IT泡沫。

  這一年,在上世紀九十年代中一路高歌猛進的歐美IT企業,大多數陷入十年高速增長以來的首次業績衰退,90年代的明星公司北電網絡更是首現巨虧,歐美市場運營商紛紛收縮開支,設備商們開始感受到來自外部的市場寒意同時,也首次感受到了來自內部的成本壓力。

  這讓嗅覺靈敏的華為,聞到一絲市場的先機。

  就是從這個時候開始,華為員工們在此后的七八年間,經常聽到老板任正非不厭其煩地重復著的他對未來IT業競爭趨勢以及競爭規則改變作出的判斷:信息資源的無限性,和信息消費能力的有限性的矛盾,最終會導致信息產業供給的嚴重過剩,從而使信息產業的利潤率向傳統產業回歸,甚至比傳統產業還低。因此,未來以電信行業為首的IT制造業的競爭規則,將毫無疑問地從以技術制勝的產業,轉向以質量、服務、成本的綜合能力制勝。

  這意味著,1988-1998年間,華為在國內市場的異軍突起的經驗——依靠成本優勢以及優于競爭對手的快速反應能力,走一邊開疆破土,一邊技術積累的道路——同樣可以復制到海外,因為外部環境越是惡劣,競爭越是慘烈,對成本與服務能力的要求就越高,而這是“土狼”華為的優勢。

  認識到這一點,華為在蟄伏海外市場三年之后,開始發出猛烈攻擊的炮火聲。2001年1月,任正非在公司“歡送海外將士出征大會”上發表了那篇著名的《雄赳赳,氣昂昂,跨過》的講話,他說,“我們沒有像朗訊等公司那樣雄厚的基礎研究,即便我們的產品先進也是暫時的,不趁著短暫的領先盡快搶占一些市場,加大投入來鞏固和延長我們的先進,一點點領先的優勢會稍縱即逝。”

  彼時,華為也利用了經濟低迷帶來的機會,從2001年以后提高了海外業務進攻的姿態。這其中,最具代表性的是2002年9月23日孫亞芳代表華為在摩洛哥馬拉喀什舉辦的第16屆ITU(國際電信聯盟)代表大會上有針對性的一場發言。

  在云集全球運營商的會場上,孫亞芳一針見血指出,由設備巨頭們盲目追求高技術、高利潤給運營商帶來的傷害。“如果設備制造商不是基于運營商的投資保護,進行新的技術開發,堅持跳躍式地不斷推出新技術,不斷更新設備,會使運營商增加很大的成本。”

  她同時也頗具意味提醒競爭對手們說,“靠技術壁壘封鎖市場,獲得高盈利的時代一去不復返了。電信業將逐步回歸到具有一定合理回報的傳統行業。”

  在2001年,對還只是一個銷售額剛剛突破200億元、海外收益僅有1.28億美元的公司而言,這樣的表述,無異于向數十倍于自己的巨頭們發出挑釁。

  走職業化之路

  難以想象,一群桀驁不馴的游戲隊,在絲毫不具備主場優勢、軍備優勢的前得下,還可以與國際正規軍們在曠日持久的決戰中獲得最后勝利。多年以來,任正非一直在思索著,如何在急速的擴軍中,打造一支既驍勇善戰,又兼具全球眼光和職業化運作經驗的一流國際之師。

  華為1987年創立,1990年員工人數僅為600人,到1995年,華為啟動國際化之前,員工也只上升至1800人。而1998華為步入海外市場后,人員快速激增到1999年底的12000人,至今已達10萬人,如何平衡人員極速膨脹與管理效率、保持人均效率的穩步提升之間的矛盾,圍繞著華為創業后的第二個十年。

  實際上,華為創業前十年,也是“英雄主義”的號角推動下前行的十年,這段時期,華為文化中鼓吹的“英雄氣質”——包括個體的狼性,以及任正非提得最多的“獻身精神”帶動了業績的增長。

  而1998年之后,仍然靠精神與氣質上的意氣,與管理規范的全球頂尖運營商打交道,這種簡陋的市場突擊模式已遠遠不夠。

  任正非彼時也曾憂慮地說:“我們的游擊作風還沒有褪盡,而國際化的管理風格尚未形成,員工的職業化水平還很低,我們還不具備在國際市場上的馳騁能力,我們的帆船一駛出大洋,就發現了問題。”而他對華為這個青澀少年的貿然出擊,挑戰摩托羅拉、愛立信的百年老店,也有著充分的理性認知:“我們總不能等到沒有問題才去進攻,而是要在海外市場的搏擊中,熟悉市場,贏得市場,培養和造就干部隊伍……若三至五年之內建立不起國際化的隊伍,中國市場一旦飽和,我們將坐以待斃。”

  抓住機會窗的時間差,一邊打仗(搶市場),一邊練兵(管理變革),這成為華為早期國際化的顯要特點。

  可以說,從1998-2008,華為國際化進程的十年,同時也是華為管理逃離創業時期的草莽化、英雄化的十年,國際化、職業化成為其發展目標。其中,關于華為之“道”——《華為基本法》,以及華為之“術”——全面職業化管理變革——的梳理,成為這十年當中,華為傾力為之的兩件大事。

  《華為基本法》起草參與人吳春波說,直到《華為基本法》成稿,華為才“從懵懂和亢奮中清醒過來”。

  與此同時,《基本法》也為華為確立了其管理文化中最具特色和活力的部分——“尊重人才,而不遷就人才”。根據“尊重人才”價值觀,華為從1998年開始大規模施行內部員工持股制度(2002年后,改為內部虛擬受限股),成為刺激華為員工斗志最有效的一支興奮劑;而與此同時,作為“不遷就人才”的觀念,華為又長期奉行了“干部能上能下”,“人崗匹配,易崗易薪”等人力資源政策。這也是此后,華為多次發生“干部集體辭職”“下崗再接受公司再挑選”的源頭,它也成為保持公司內部活力的重要手段。

  而耗資超過10億美元引入IBM管理咨詢,則是華為職業化管理進程當中,表現得最有決心、最徹底也最耗時耗力的一場內部革命。

  1998年2月,任正非寫下了《我們向美國人民學習什么》一文,為華為定下了義無反顧師從IBM的管理變革目標。在這場此后被任正非定義為“革自己的命”的管理轉型之路中,任正非運用其強大的個人感召力和影響力,力排眾議,定下了“削足適履”,以及“先僵化,再優化,再固化”的目標進程,從IBM引進代表美國先進流程和管理模式的集成產品開發(IPD)及集成供應鏈管理(ISC)體系,以建立一種與世界對話的“語言”。

   有兩個視角,足以窺見華為在此次“革自己命”中的堅決:

  據說,1998年-2003年5年間,至少先后有50位IBM的顧問進駐華為,按照每年人均顧問費用20萬美元計算,僅顧問費用一項華為5年的投入是超過5000萬美元;與此同時,華為還為此組建了數百人規模的管理工程部,有華為內部統計稱,僅這五年,華為為IBM主刀的流程變革所支付的代價不低于10億元。

  此外,在IPD和ISC實施最為深入、投入也最大的2002年,受當時IT業衰退的影響,華為當年還出現了創業以來的首度業績滑坡,銷售額下降了17%,利潤和成本都受到了擠壓;更雪上加霜的是,受公司業績增長壓力以及流程變革帶來的陣痛影響,2001-2002年,有為數眾多不適應新的管理流程的核心研發團隊相繼離職。

  但是崇尚要“把聰明人規范起來”的任正非頂住了壓力,華為在2003年之后,感受到了管理變革以及與世界用同一種管理“語言”溝通帶來的樂趣。2002年,華為銷售額整體雖然下降了17%,但是當年海外市場卻增收了210%!2000年-2004年,華為海外復合增長率為122%,至2004年,華為快速地恢復了元氣,整體銷售額達到460億元,凈利潤50億元,大于當年TCL、聯想、海爾的利潤總和。

  除了IBM之外,華為同時還引入英國HAY集團的“職位與薪酬體系”,以及將英國國家職業資格管理體系(NVQ)打造華為企業職業資格管理體系;2008年,全球成本競爭加劇,華為與Accenture顧問公司在CRM(客戶關系管理)上再次展開合作,以進一步優化華為從產品到客戶的全流程,提高全球化運作效率。

  壓強原則

  2002年以后,在俄羅斯市場“守得云開見月明”的李杰,至今仍記得1998年在冰冷的亞洲金融風暴中,任正非與自己開的一個玩笑:“李杰,如果有一天,俄羅斯市場復蘇了,而華為卻被擋在門外,你就從這個樓上跳下去。”

  李杰答曰:“好”,從此開始了長達數年的蟄伏、等待和深耕。2003年,在許多跨國電信設備商還來不及在回暖中的俄羅斯重建銷售體系之時,華為俄羅斯當年銷售額達到3億美元,成為華為當時最大的海外產糧區。

  “海外市場不相信機會主義”,任正非說。從1995年在俄羅斯建立辦事處,1996年首度參加俄羅斯電信展,到1997年在當地建立合資公司“貝托”,直至經歷1998年金融危機、2001年全球經濟危機過程中的等待、蟄伏,并且持續加大投入,俄羅斯開拓樣本只是華為每一個海外站點歷程的縮影。

  這也是華為“壓強原則”集中體現之一。這是一條華為創業之初即針對市場、研發建立的戰術原則,簡言之,即多次被任正非引用的“集中優勢兵力打殲滅戰”。

  從市場戰術而言,“壓強原則”不僅體現在對某一區域市場的長期持續投入上,還體現在對客戶持續、堅持的滲透上。

  根據海外報道,華為對最為強勢的3G標準WCDMA大本營歐洲的突破,始于2004年為一家名為Telfort的荷蘭最小運營商的WCDMA建網合同。這家僅有250萬客戶的小運營商不會給華為帶來大生意,但華為對這筆歐洲3G商用開局的“小生意”投以了重力,針對這家為愛立信“不屑”的運營商作了個性化的解決方案,為對方節省了1/3的建網成本。

  更大的生意隨后而至。兩年之后,荷蘭最大運營商KPN成功收購Telfort,鑒于華為在此前“小生意”上的良好表現,華為晉升為KPN的核心網設備供應商。

  2005年,是為華為國際化業務的突破年,這一年里,華為進入了兩個世界頂級運營商BT(英國電信)和沃達豐的入圍采購名單。這意味著,一直在歐美高端市場外圍周旋的華為,終于邁入了歐美市場的大門。

  華為的壓強原則,還集中在其研發策略上。

  根據華為數據統計,華為每年研發費用的投入都達到銷售額的10%以上,在2002年甚至高達16%。這為華為每一次抓住市場機會、快速打開局面做了最為充分的準備。

  譬如,1993年,華為將前6年積累的資金全部投入到C&C08萬門程控交換機的研發中,為華為快速打入中國電信、在中國突然爆發增長的固話業務中分得一杯羹打下基礎;

  再譬如,任正非說,華為從上世紀90年代中期開始投入研發移動二代技術GSM,“每年近十億元的研發投入,已經堅持了七八年”,在國內市場遲遲沒有大的斬獲之后,最終在海外市場打開了局面;

  又譬如,3G標準WCDMA的研發,華為前后投入已超過50億,為華為“從2G時代的跟隨者,成長為3G時代的同路人”,夯實整體實力。

  “幸福不會從天降,天道酬勤。”任正非說


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